Ce qu'un projet avorté nous apprend sur la concertation

Le Finistère vient d'enregistrer des températures historiques pour un mois de mai : 33°C à Brest, du jamais-vu depuis 1945. Quelques jours plus tôt, dans ce même département, plus de 300 personnes se réunissaient dans une salle surchauffée pour débattre d'un projet industriel énergétique. La chaleur dehors, la tension dedans - les deux phénomènes parlent de la même chose : les conséquences de nos choix collectifs rattrapent nos territoires plus vite qu'on ne l'imaginait. Ce projet a depuis été abandonné. Voici ce que cette soirée m'a appris - et ce qu'elle devrait faire réfléchir tout dirigeant qui porte un projet impactant son territoire.

J'étais là ce soir-là, en citoyen. Plus de 300 personnes réunies autour d'un projet industriel qui les concernait directement. La salle était pleine, l'attention totale - et la défiance palpable dès les premières minutes. Le médiateur professionnel, mandaté par le porteur de projet, peinait à tenir les échanges. La parole circulait mal. Ce n'était pas une réunion de concertation. C'était une réunion de défiance.

La distinction est essentielle, et elle ne tient pas au format ni à la qualité du médiateur. Elle tient à ce qui s'était - ou ne s'était pas - construit dans les mois précédents.

Ce type de soirée ne se rate pas le soir J. Il se prépare, en creux, dans les mois qui précèdent - quand les premières décisions structurantes sont prises sans le territoire, quand l'information filtre par la presse avant d'être partagée directement, quand la concertation est convoquée en bout de course plutôt qu'intégrée dès la conception du projet.

Un médiateur ne remplace pas la confiance préalable. Il peut, au mieux, en gérer l'absence avec méthode. Mais quand le déficit de dialogue s'est accumulé pendant des mois, aucun professionnel de la concertation - aussi compétent soit-il - ne peut reconstruire en deux heures ce qui aurait dû être tissé sur deux ans.

Ce soir-là, un voisin du porteur de projet a pris le micro. Il n'a pas crié. Il a dit, simplement : "Fabrice, cela fait plus de 30 ans que l'on se connaît. Tu dois trouver une solution qui ne nuise pas à ton voisinage." Dans la salle, tout le monde s'est tu. Cette phrase a dit en dix secondes ce que deux heures de débat technique n'avaient pas réussi à formuler : le problème n'était pas le projet. C'était la relation.

Je ne porte aucun jugement sur le fond du projet - les questions énergétiques sont complexes, légitimes, et elles méritent un débat sérieux. Ce qui m'intéresse ici, c'est la méthode.

Les organisations qui intègrent leurs parties prenantes dès la genèse d'un projet ne font pas que limiter les risques de contestation. Elles construisent quelque chose de structurellement différent : un projet qui appartient collectivement à ceux qui vivent avec ses conséquences. Cette co-construction n'est pas un outil de communication. C'est une méthode de travail qui transforme la nature même du projet - et sa robustesse.

Une démarche RSE sincère, incarnée par le dirigeant dès le premier jour, ne se déploie pas après l'autorisation administrative. Elle commence avant la décision d'investir, au moment où les questions les plus structurantes sont encore ouvertes : Quel besoin ? Pour qui ? Avec qui ? Au bénéfice de quel territoire ? Ces questions posées collectivement produisent des réponses que personne n'aurait formulées seul - et des projets que personne ne veut bloquer.

Les enjeux énergétiques, les transitions industrielles, les implantations en territoire habité - tout cela va s'intensifier dans les années qui viennent. Chaque dirigeant qui porte un projet impactant son territoire se trouvera, tôt ou tard, face à une question simple : ai-je construit avec, ou ai-je construit malgré ?

La réponse conditionne la solidité du projet autant que sa légitimité. Un projet contesté n'est pas seulement un projet ralenti - c'est un projet fragilisé dans sa durée, dans son financement, dans sa capacité à produire les effets attendus. À l'inverse, un projet coconstruit avec le territoire ne se contente pas de limiter les oppositions : il génère une dynamique collective qui renforce sa mise en oeuvre et sa pérennité. La concertation n'est pas un risque à gérer. C'est une ressource à activer.

Il y a des soirées qui confirment une orientation. Celle-là en fait partie. Depuis trente ans, je travaille avec des organisations bretonnes qui font le choix de la transformation - et j'observe, à chaque fois, que les transformations les plus durables sont celles qui ont été construites avec les gens, pas pour eux. Ce projet avorté le dit à sa façon, par l'absurde.

La question de l'énergie sera centrale dans les années qui viennent. Elle mérite mieux qu'une salle en surchauffe.

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Écoutez également le témoignage de Fabris Trehorel, président de la SCIC Douar Den, sur ce que signifie construire un autre modèle agricole : podcast disponible ci-dessous.